种种迹象表明，全球经济的普遍回暖和复苏已成局部或有反复、但方向不可逆转之势。这也就意味着，这一波呈现在中国企业面前的、有全球金融风暴引发的、带有特定周期性的海外抄底的机会行将结束。
未来几年中，每年都会出现一些海外并购的机会，每年也都会有中国企业海外并购的案例发生，但那将更多的是因人而异、因事而异的个体机会，而不是带有一定普遍性的、百年（至少是二、三十年）不遇的抄底良机。
在这一波海外抄底的大潮中，中国企业（特别是国有企业）在全球经济舞台上当了一回山西煤老板，低价买进了一些以石油和矿产为代表的自然资源。有些媒老板开矿赚了钱接着就要进城开夜场或歌厅，据说中国坊间也有动议要去收购好莱坞的某些文化娱乐资产。
低价买入一些自然资源作战略储备没有错，但这显然不是近二十年全球并购市场的主流，也不应该是未来二十年中国企业海外并购图景的全部。
这就很自然引出了一个问题：除了自然资源之外，中国企业海外并购还可以买些什么？
我们当然可以因为品牌而并购。前一段被媒体炒得沸沸扬扬的关于悍马和皮尔卡丹的收购据说就是看中了人家的品牌。不过，这里面的危险在于品牌的价值很难独立于企业而存在。如果你去买的是一个本身就日薄西山、一年不如一年、只剩下所谓“品牌”的企业，那就好比你把一个已经成熟过头的桃子从桃树上摘下来然后还非要把它嫁接到自己的李子树上。
我们当然也可以因为技术和能够开发技术的人才而并购。不过，如果我们只是看中技术，那么在很多情况下买断技术（而不是并购企业）可能要更加简单和实惠。如果我们还看中技术背后的人才，那么我们面临的最大的挑战就是我们有没有能够留住这些人才并且充分调动他们积极性的公司文化、创业（而不仅仅是就业）平台和奖励机制。
我们当然还可以因为渠道而并购。但是，渠道都是靠人码出来的。如果人发生了变化，我们即便把渠道接过来了也未必还能保持它们的坚固与畅通。中国海外并购的先行者之一TCL就曾经为此付出过不小的头疼。
我们当然同样可以因为全球产业链的重组而并购。这是一个足够冠冕堂皇的理由，但是实施起来却是难度最大的。在绝大多数行业，我们连国内的产业链都还没有整合好，凭什么我们就有能力去重组全球的产业链。
我觉得，未来中国企业海外并购最重要的导向应该是用符合市场规律的价格—而不一定是最低的价格—择机收购（或者参股到一个有意义的比例）一些真正货真价实的好企业，而不是“乘人之危”试图去便宜地“淘”回一些看似有价值的所谓“资产”或“资源”。
不是我们不应该“乘人之危”（这从来就不是一个道德层面的问题，而是一个公平市场竞争和实现股东价值层面的问题）。我们真正的局限是我们的企业今天还普遍不具有“乘人之危”--并且最重要的是—在“乘人之危”之后真正能够收获好处的能力。
我一直说，如果这场金融风暴晚来二十到三十年，对中国企业会更加有利。后来我意识到其实这场金融风暴是否晚来二十年、三十年没有太大的关系，因为还会有下一场风暴与危机。这是人类的贪婪、市场的周期性以及金融工具的复杂性导致的必然结果。
人类能够做的不是杜绝灾难，而是在灾难面前更加强大，更加不容易被灾难所颠覆和摧毁。同样，中国企业需要做的也是在下一场全球市场灾难到来之前让自己变得更加强健，更加具有不仅仅是抵御灾难、同时还能在灾难中进一步强大自己的能力。
也就是说，我们在下一场金融风暴或者经济危机到来之前应该做好三个方面的准备：
第一，练好块，形成足够的市场规模，让自己足够壮。
第二， 健好胃，建立起多元、包容的企业文化，让自己有足够强的消化能力，吃嘛嘛香。
第三， 攒好劲，该上市上市，该发债发债，该把A股市场同国际资本市场打通就把它打通，让自己在下一波并购窗口开启时做好准备，一锤定音。
有人说，贵族的形成需要三代以上的积累。我们很多国字号企业已经过了一回当煤老板的瘾。也许在下一次全球经济危机到来的时候，我们中国的企业在捕捉全球并购机会的时候可以更像手拿雪茄的艺术品收藏家一样变得稍微“贵族”一些。
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